finanzchef.de nach IFRS - Liquiditätsmanagement

Dieser Artikel, „Liquiditätsmanagement durch Optimierung der Kapitalbindung", zeigt Ihnen auf, wie Sie zusätzliche freie Liquidität durch Verbesserungen in den relevanten Teilbereichen Forderungen (Order-to-Cash), Verbindlichkeiten (Purchase-to-Pay), Vorräten (Total Supply Chain) sowie Anlagevermögen schaffen können. Dabei lernen Sie, wie Sie Optimierungspotenziale identifizieren, welche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen und wie eine praktische Umsetzung am Besten ausgestaltet ist.

1.1 Bedeutung der Kapitalbindung

Im Rahmen der Maßnahmen zur Liquiditätssicherung ist ein wichtiger Bestandteil die Innenfinanzierung. Innenfinanzierung kann zum einen durch erwirtschaftete Gewinne erfolgen, zum anderen aber auch durch eine Optimierung bzw. häufig Reduzierung des gebundenen Kapitals. Die Dekomposition von wertorientierte Steuerungsgrößen, wie dem Economic Value Added® (EVA®) zeigt diese Zusammenhänge sehr anschaulich auf:

Abbildung 1: Klassische Dekomposition der Wertschöpfung am Beispiel des EVA®. Quelle: FAS AG

Eine Optimierung der Kapitalbindung wiederum lässt sich aufgliedern in Working Capital (operative Forderungen, Vorräte und operative Verbindlichkeiten) und Anlagevermögen.

Die Bedeutung des Working Capital Management ist allgemein, derzeit jedoch auch insbesondere geprägt durch die Wirtschaftskrise, eine der Top-Prioritäten des Managements[1]. Dies insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass deutsche bzw. kontinentaleuropäische Unternehmen bei internationalen Vergleichen hinsichtlich der Working Capital Optimierung regelmäßig schlechter abschneiden als die angloamerikanische Konkurrenz.

Neben der reinen Liquiditätsfreisetzung, dem häufig primären Ziel einer Optimierung der Kapitalbindung, ergeben sich jedoch noch eine Reihe weiterer Vorteile:

Erhöhung des Unternehmenswertes / EVA® durch Reduzierung des durchschnittlich gebundenen Unternehmensvermögens
Erhöhung der Eigenkapitalquote und der Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität durch Reduzierung der Bilanzsumme
Verbesserung in Bonität und Rating und damit Erleichterung der Fremdfinanzierung
Reduzierung des Zinsaufwandes durch Reduzierung der Fremdfinanzierung
Reduzierung der Prozesskosten durch geringere Bestände und Komplexität

1.2 Drei relevante Prozesse für das Working Capital Management

Gerade auch, aber nicht nur, bei kleineren und mittleren Unternehmen, liegt der Fokus des Working Capital Management häufig auf einzelnen Bereichen wie bspw. dem Mahn- oder dem Bestellwesen. Diese Konzentration kann zum einen dazu führen, dass ganz wesentliche Bereiche für die Bestandsoptimierung vernachlässigt werden. Zum anderen - und diese wäre die wesentlich schlimmere Konsequenz - fehlerhafte Entscheidung getroffenen werden, da die Auswirkungen bestimmter Maßnahmen auf andere Teilbereiche vernachlässigt werden.

Es gilt daher für das Working Capital Management die vollständigen Prozesse und deren Interdependenzen zu berücksichtigen, die die Bestände an Working Capital beeinflussen:

Forderungen - Order-to-Cash-Prozess: Von der Kundenbestellung bis zum Zahlungseingang
Vorräte - Total Supply Chain: Von der Produktentwicklung bis zur Lieferung
Verbindlichkeiten - Purchase-to-Pay-Prozess: Von der Lieferantenbestellung bis zum Zahlungsausgang

Abbildung 2: Integrierte Prozesse im Rahmen des Working Capital Management. Quelle: FAS AG

Diese Prozesse werden durch Budgetierungen und die Unternehmensstrategie beeinflusst und durch EDV-Systeme unterstützt.

2. Order-to-Cash-Prozess

2.1. Definition und Inhalte

Dieser Prozess beinhaltet die Optimierung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. In der Praxis wird hierbei auch von Außenständen gesprochen.

Gerade in Krisenzeiten gilt diesem Bereich eine hohe Aufmerksamkeit, da nicht nur hohe Außenstände und damit eine entsprechende Kapitalbindung hierbei entstehen können, sondern dass sich auch direkte negative Ergebnisauswirkungen durch Forderungsausfälle ergeben können.

Bei vielen Unternehmen liegt der Fokus beim Management der Außenstände auf dem reinen Forderungsmanagement, unter dem auch häufig nur das Mahn- und Inkassowesen verstanden wird. Wichtig ist es jedoch, alle für den Bestand an Forderungen wesentlichen Teilprozesse in die Betrachtung mit einzubeziehen:

Preisbildung / Zahlungsbedingungen: umfasst Preise und Rabattierungen sowie Zahlungszeitpunkte und rechtliche Voraussetzungen für die Zahlung. Diese regeln bilden die Basis für die spätere Rechnungsstellung und den Forderungseinzug.
Marketing & Vertrieb: sind verantwortlich für die Werbemaßnahmen sowie den Verkauf an den Kunden und stehen somit (auch) in der Phase vor der Auslieferung im direkten und indirekten Kundenkontakt.
Risikomanagement: übernimmt die Überprüfung der Kreditwürdigkeit und die Einhaltung der Voraussetzungen für eine Lieferung an den Kunden vor dem Hintergrund seiner Zahlungsfähigkeit.
Auftragsabwicklung: stellt die zeit-, mengen- und qualitätsmäßige Auslieferung an den Kunden sicher und steht für Kundenreklamationen zur Verfügung.
Vertragsmanagement: verwaltet aktiv die für die Kundenbeziehung relevanten Verträge und überwacht die rechtliche Einhaltung der jeweiligen Bedingungen.
Abrechnung: ist die Rechnungsstellung an den Kunden unter Überprüfung der hierfür notwendigen Voraussetzungen.
Forderungsmanagement: beinhaltet den Forderungseinzug und das Mahnwesen sowie die Nutzung verschiedener Instrumente wie (outgesourctes) Inkasso oder Factoring.
Reklamationsmanagement: handhabt die Entgegennahme von Reklamationen durch den Kunden und Beseitigung deren Ursachen sowie ggf. die Erstellung von Gutschriften.

2.2 Kennzahlen und Analysen

2.2.1 Kennzahlen

Die am häufigsten genutzt Kennzahl sind die durchschnittlichen Außenstandstage („Days Sales Outstanding", DSO). Diese ermittelt sich wie folgt:

Damit liefert diese Kennzahl eine Aussage darüber, wie lange zwischen der Zeitraum zwischen Umsatzlegung (und damit in der Regel Rechnungsstellung) und Zahlungseingang ist. Bei der Berechnung kann vereinfachend auf den Stand der Forderungen am (Geschäftsjahres-)Ende abgestellt werden. Bei saisonal schwankenden Umsätzen sollten jedoch Monats- oder Quartalsstände zur Ermittlung des Durchschnitts herangezogen werden.

Diese Kennzahl bedarf in der Regel einer tiefer gehenden Analyse sowie einer kritischen Reflexion.

Zum einen sollten Sie eine Unterteilung nach Kunden, Regionen und Produkten vornehmen, soweit Ihr Unternehmen entsprechend diversifiziert ist. Die DSO kann je nach Kunde, Region oder Produkt ganz erheblich von einander abweichen. Endverbraucher zahlen häufig schneller als Geschäftskunden. In Italien und anderen europäischen Ländern sind die Zahlungsziele und insbesondere die Dauer bis zum tatsächlichen Zahlungseingang deutlich länger (teilweise bis zu 100 Tage) als in Mitteleuropa (üblicherweise ca. 30 Tage). Last but not least führen Produkte mit Barverkauf offensichtlich zu einem schnelleren Zahlungseingang wie Verkäufe auf Ziel.

Zum anderen ist angezeigt die DSO gegen die üblichen DSO in der Branche und den Regionen sowie insbesondere auch gegen die vereinbarten Zahlungstermine Ihres Unternehmens widerzuspiegeln. Soweit sich hier hohe Abweichungen ergeben, deutet dies auf Probleme beim Order-to-Cash-Prozess hin.

Zur weiteren Analyse der Außenstände nach Kunden bietet sich das Instrument der ABC-Analyse an.

Abbildung 3: ABC-Analyse zur Detaillierung der Analyse der Außenstände oder Umsätze je Kunde. Quelle: FAS AG

Ziel dieser Kategorisierung ist die Ermittlung der relevanten Kunden (A-Kunden) auf denen der Hauptfokus liegen sollte sowie der eher weniger wichtiger Kunden (C-Kunden). Die Aufteilung kann nach Umsatz erfolgen, zur Ermittlung der generellen Bedeutung des Kunden, oder nach Außenständen zur Beurteilung des Kunden im Rahmen des Order-to-Cash-Prozesses.

Eine analoge Aufteilung können Sie natürlich auch nach Regionen, Produkten etc. vornehmen.

Weitere Bestandteile der quantitativen Analysen können bspw. sein:

Altersstrukturanalyse der Forderungen
Anzahl der zugehörigen Rechnungen mit Anzahl der Mahnbriefe zur Beurteilung der Wirkung von Mahnzyklen
Häufigkeit der Rechnungsstellung
Höhe der wertberichtigten oder ausgebuchten Forderungen.

2.2.2 Qualitative Analysen

Neben der rein zahlenmäßigen Analyse der Außenstände bzw. der Höhe der Bestände an Forderungen bedarf es auch einer qualitativen Hinterfragung. Diese qualitative Betrachtung sollten Sie einerseits auf den Ergebnissen der Kennzahlenanalyse aufbauen. Treffende Fragen sind bspw.

Was waren die Gründe für die Forderungsausfälle bzw. waren es echte Forderungsausfälle oder Ausbuchungen wegen fehlerhafter Rechnungen?
Was sind die Gründe für den (vermeintlichen) Zahlungsverzug des Kunden? Kann er nicht zahlen? Will er nicht zahlen? Ist es etwa berechtigt, dass er nicht zahlt, da die Lieferung mengen-, zeit- oder qualitätsseitig nicht korrekt war?
Was sind die Gründe für die Kundenreklamationen und auf welche Schwachstellen in den dem Forderungsmanagement vor gelagerten Prozessen deuten diese hin?

Daneben bedarf es einer Analyse der vorstehend beschriebenen Teilprozesse. Nachfolgend werden exemplarisch einige potentiell relevante Fragestellungen aufgeführt. Diese mögen teilweise banal erscheinen, sind in der Praxis (leider) jedoch immer wieder anzutreffen.

Preisbildung / Zahlungsbedingungen

Nehmen Kunden auch bei verspäteter Zahlung noch Skonto in Anspruch bzw. erfolgt eine Rückforderung unberichtet in Abzug gebrachter Skonti?
Sind die Zahlungsbedingungen standardisiert, so dass eine effiziente Überwachung möglich ist?
Werden bei lang laufenden Aufträgen entsprechende Zwischenzahlzungen vereinbart?

Marketing & Vertrieb

Sind Marketingmaßnahmen mit den entsprechenden Vertriebs- und Produktionsprozessen und -terminen abgestimmt?
Erfolgt die Incentivierung des Vertriebs auf Basis von Auftrags- oder Zahlungseingängen?
Trägt der Vertrieb die Verantwortung für den Forderungseingang bzw. spricht er zumindest überfällige Forderungen beim Kunden an?

Risikomanagement

Werden entsprechende Sicherheiten oder Vorauszahlungen bei kritischen Kunden verlangt?
Erfolgt bei Überschreitung der Kreditlimits ein Lieferstopp? Wird dieses Lieferstopp teilweise umgangen?
Besteht eine Warenkreditversicherung?

Auftragsabwicklung

Wird an den Kunden in bestellter Menge, Zeit und Qualität geliefert?
Wie wird mit Auftragsänderungen umgegangen?
Besteht für den Kunden die Möglichkeit der Auftragsverfolgung bspw. via Internet?

Vertragsmanagement

Gibt es ein Contract-Management-Tool?
Sind die Verträge und Daten auf dem aktuellen Stand?
Ist das zahlungsauslösende Ereignis im Vertrag zweifelsfrei fixiert?

Abrechnung

Erfolgt die Abrechnung entsprechend den vertraglich vereinbarten Konditionen?
Was sind die Gründe für Verzögerungen bei den Abrechnungen?
Wer trägt die Verantwortung für die Faktura?

Forderungsmanagement

Wer trägt die Verantwortung für den Forderungseinzug?
Sind Altersstruktur der Forderungen und Forderungsausfälle Bestandteil der Incentivierung der Verantwortlichen?
Werden bei Verzug entsprechende Zinsen in Rechnung gestellt?

Reklamationsmanagement

Werden die Reklamationen regelmäßig überwacht und die Ursachen dafür nachhaltig beseitigt?
Wird die Gutschriftserteilung im Falle von Reklamationen hinsichtlich der Berechtigung überwacht?
Erfolgt eine Mahnsperre bei berechtigten Reklamationen?

2.3 Typische Schwachstellen

Die typischen Schwachstellen im Order-to-Cash-Prozess erkennen Sie auch am besten, in dem Sie die einzelnen Teilprozesse betrachten. Des Weiteren ergeben die vorgenannten Fragestellungen im Rahmen der qualitativen Analyse bereits Hinweise auf mögliche Schwachstellen.

Preisbildung / Zahlungsbedingungen

Kunden nehmen trotz verspäteter Zahlung noch Skonto in Anspruch bzw. unberechtigte Skonti werden nicht zurückgefordert.
Es existiert eine Vielzahl von Zahlungsbedingungen, so dass eine effiziente Überwachung nicht möglich oder sehr aufwändig ist.
Trotz lang laufender Aufträge erfolgt eine Bezahlung erst nach Abschluss / Abnahme des Auftrags.

Marketing & Vertrieb

Marketingmaßnahmen sind mit den entsprechenden Vertriebs- und Produktionsprozessen und -terminen nicht abgestimmt, so dass bspw. eine Werbemaßnahme anläuft, obwohl die Auslieferung noch nicht möglich ist.
Der Vertrieb erhält seine Incentivierung auf Basis von Auftragseingängen unabhängig vom Deckungsbeitrag des Auftrags oder des Zahlungseingangs.
Der Vertrieb ist in den Forderungsmanagement-Prozess nicht eingebunden, sondern dies übernimmt nur die Mahnabteilung oder ein externes Inkasso-Unternehmen.

Risikomanagement

Es erfolgt keine (ausreichende) Kreditwürdigkeitsprüfung der Kunden bzw. bei kritischen Kunden werden keine Sicherheiten wie Bürgschaften oder Eigentumsvorbehalte sowie Vorauszahlungen verlangt.
Trotz Überschreiten des Kreditlimits wird weiter an den Kunden geliefert, weil dies ein langjähriger oder wichtiger Kunde ist und der Vertrieb das Recht hat, den Lieferstopp außer Kraft zu setzen.
Es kommen keine Warenkreditversicherungen oder Hermes-Bürgschaften zum Einsatz.

Auftragsabwicklung

Es kommt häufig zu fehlerhaften Lieferungen an den Kunden hinsichtlich Menge, Zeit und Qualität, so dass der Kunden einen berechtigen Grund hat, die Zahlung zu verweigern.
Auftragsänderungen fließen nicht rechtzeitig in den Produktionsprozess ein, so dass es zur Nacharbeiten oder Fehllieferungen kommt.
Es gibt keine web-basierte Auftragsverfolgung für den Kunden (und im schlimmsten Fall auch nicht intern).

Vertragsmanagement

Die Verträge oder Kundenbestellungen werden dezentral verwaltet, werden nicht an die Abrechnung weitergegeben und ein es gibt keine elektronische, zentrale Vertragsverwaltung.
Änderungen der Verträge werden teilweise mündlich getroffen und sind nicht im Verwaltungssystem aktualisiert.
Das zahlungsauslösende Ereignis ist im Vertrag nicht eindeutig definiert („bei Lieferung", „bei Abschluss" o.ä.).

Abrechnung

Auf Grund nicht aktueller Abrechnungsdaten werden fehlerhafte oder unvollständige Rechnungen erstellt.
Bei der Abrechnung kommt es zu Verzögerungen, da Bestandteile fehlen (Ansprechpartner beim Kunden, Bestellnummer des Kunden, Stundenaufschriebe etc.)
Das Rechnungswesen ist zwar zuständig für die Rechnungserstellung, bekommt aber von der Auftragsabwicklung keine oder verspätete Fertigstellungsmeldungen.

Forderungsmanagement

Es gibt keine standardisierten Mahnprozesse (Mahnschreiben, Mahnzeitpunkte, Übergabe an Rechtsabteilung / Anwalt).
Für den Vertrieb oder den Mahnverantwortlichen sind in den Zielvereinbarungen keine Bestandteile für Forderungsausfälle enthalten.
Es werden keine Verzugszinsen berechnet, da die Berechnung zu aufwändig ist oder man den Kunden damit nicht irritieren möchte.

Reklamationsmanagement

Es besteht kein standardisiertes Reklamationsmanagement, so dass Reklamationen nicht zeitnah bearbeitet werden bzw. die Rechnung nicht zum Ausgleich kommt.
Der Vertrieb erteilt vorschnell Gutschriften bei Reklamationen ohne ausreichend zu überprüfen, ob die Reklamationen auch berechtigt sind.
Trotz Reklamation erfolgen weitere Mahnungen, was zu Unzufriedenheit beim Kunden und unnötigen Kosten führt.

2.4 Potentielle Maßnahmen

Analog der Identifizierung der typischen Schwachstellen, sollten Sie auch die potentiellen Maßnahmen nach den Teilprozessen des Order-to-Cash-Prozesses definieren. Nachfolgend werden Ihnen, aufbauend auf den aufgezeigten typischen Schwachstellen, potentielle Maßnahmen in den Teilbereichen, aufzeiget:

Preisbildung / Zahlungsbedingungen

Im Rahmen der Überwachung des Zahlungseingangs wird entweder systemisch oder manuell überprüft, ob der Kunde berechtigt Skonto abgezogen hat.
Es gibt standardisierte Zahlungsbedingungen ggf. abweichend nach Geschäftssegmenten oder Ländern. Eine Abweichung von den Zahlungsbedingungen bedarf einer vorherigen Freigabe.
Bei lang laufenden Aufträge werden - in Abhängigkeit von der Marktmacht - Teilzahlungen vereinbart, die sich am Auftragsfortschritt orientieren.

Marketing & Vertrieb

Es erfolgt eine regelmäßige Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und Produktion hinsichtlich der geplanten Maßnahmen.
Die Incentivierung des Vertriebs erfolgt auf Basis von Zahlungseingängen und Deckungsbeitrag. Dies bedarf zwar in der Regel recht zäher Verhandlungen, ist aber nach erfolgter Umsetzung umso erfreulicher.
Der Vertrieb ist aktiv in den Mahnprozess eingebunden und hat ggf. schon vor Fälligkeit pro-aktiven Kontakt mit dem Kunden..

Risikomanagement

Vor Auftragsannahme erfolgt eine Kreditwürdigkeitsprüfung des Kunden auf Basis aktueller Daten.

Soweit das Kreditlimit erreicht ist oder es zu Zahlungsverzögerungen kommt, wird ein Lieferstopp verhängt. Die Aufhebung des Lieferstopps oder die Ausweitung des Kreditlimits bedarf der Genehmigung durch einen Vorgesetzten (ggf. je nach Betrag abgestufter Prozess).
Es werden Warenkreditversicherungen abgeschlossen oder für Lieferungen ins Ausland Hermes-Bürgschaften.

Auftragsabwicklung

Vor Auslieferung an den Kunden erfolgt eine Kontrolle hinsichtlich Quantität und Qualität. Bei Verzögerungen (oder möglichen zu frühen Lieferungen) kommt es zu einer Vorab-Abstimmung mit dem Kunden.
Auftragsänderungen sind nur bis zu einem bestimmten Fertigstellungszeitpunkt möglich. Alternativ kann durch Aufbau des Produktionsverfahrens dieser Zeitpunkt möglichst weit nach hinten verlegt werden.
Die Auftragsabwicklung ist im EDV-System nachzuvollziehen. Im besten Fall kann der Kunde die Auftragsabwicklung online nachverfolgen.

Vertragsmanagement

Verträge oder Kundenbestellungen werden elektronisch in einem Contract Management System erfasst, auf das die entsprechenden Abteilungen Zugriff haben.
Vertragsänderungen werden nur schriftlich (oder elektronisch) getroffen und automatisch ohne wesentliche Zeitverzögerung im Vertragsmanagementsystem erfasst.
Das zahlungsauslösende Ereignis ist in den Vertrag bzw. AGB eindeutig definiert (bspw. „ex works") bzw. es ist definiert, was passiert, falls es zu Verzögerungen bspw. bei der Abnahme kommt (Abnahmefristen, Wesentlichkeit der Mängel).

Abrechnung

Abrechnungsdaten werden zeitnah und automatisch bereitgestellt und es existieren entsprechende Validierungen.
Der Prozess der Abrechnung wird beschleunigt, in dem sichergestellt wird, dass die abrechnungsrelevanten Daten rechtzeitig vor der Abrechnung vorliegen. Dies wird vor dem eigentlichen Faktura-Lauf überprüft.
Die Fertigstellungsmeldung wird automatisch von der Auftragsabwicklung an das Rechnungswesen gegeben, so dass die Faktura bei Erreichen der zahlungsauslösenden Ereignisse erfolgen kann.

Forderungsmanagement

Es gibt einen standardisierten Mahnprozess mit automatischen Mahnschreiben und Mahnzeitpunkten.
In die Zielvereinbarung des Vertriebs oder des Mahnverantwortlichen sind Ziele für Forderungsausfälle bzw. überfällige Forderungen enthalten.
Es werden systemgestützt automatisch Verzugszinsen berechnet, wobei eine Bagatellgrenze im System hinterlegt ist.

Reklamationsmanagement

Es existiert ein (zentrales) Reklamationsmanagement, an welches sich der Kunde bei Reklamationen mit verschiedenen Medien (Postalisch, Email, Internet, Telefon) wenden kann. Dieses Reklamationsmanagement kommuniziert regelmäßig mit der Auftragsabwicklung.[2]
Gutschriften werden erst erteilt, wenn die Freigabe der Reklamation durch das Reklamationsmanagement erfolgt ist.
Bei Reklamationen erfolgt nach Abstimmung mit dem Reklamationsmanagement bei berechtigten Reklamationen eine Mahnsperre.

2.5 Sonstige Forderungen

Der Fokus der Optimierung der DSO lenkt häufig die Aufmerksamkeit nur auf die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Dabei finden Sie in den sonstigen Forderungen (HGB-Terminologie: Sonstige Vermögensgegenstände) manchmal wahre Schätze, die relativ leicht dazu beitragen, Liquidität freizusetzen:

Steuervorauszahlungen: Unternehmen müssen auf Basis des erwarteten zu versteuerndes Einkommen unterjährig Vorauszahlung auf die Körperschaft- und Gewerbesteuer leisten. Grundsätzlich bietet sich hier eine konservative Schätzung an, um überhöhte Vorauszahlung zu vermeiden. Des Weiteren ist wichtig, dass Sie die Vorauszahlungen zeitnah (nach unten) anpassen, wenn ersichtlich wird, dass das zu versteuernde Einkommen voraussichtlich niedriger wird.
Darlehen / Vorschüsse / Anzahlungen u.ä.: Häufig vergeben Unternehmen Darlehen und Vorschüsse an Kunden oder Mitarbeiter sowie Anzahlungen an Lieferanten. Diese sind ebenfalls häufig niedrig- oder unverzinslich. Hier bietet sich an, die Zinskonditionen an die Marktverhältnisse anzupassen, Anzahlungen an Lieferanten kritisch zu überprüfen (auch hinsichtlich des Ausfalls!) und bei Bedarf ggf. auch zurückzufordern.
Kautionen: Soweit Kautionen bspw. für Miet- und Pachtverhältnisse hinterlegt sind, kann eine Bankbürgschaft eine Alternative sein, um die Liquidität zu schonen, wobei einerseits darauf zu achten ist, dass die Avalprovisionen nicht höher als die Kreditzinsen sind und andererseits häufig der Avalrahmen auf den Kreditrahmen angerechnet wird.
Aktiver Rechnungsabgrenzungsposten: Hier werden häufig am Vorauszahlungen für Mieten, Leasing oder Versicherungen ausgewiesen, die sich über mehrere Perioden (nach dem Bilanzstichtag) erstrecken. Auch hier kann eine Analyse hilfreich sein, um zu überprüfen, ob diese Zahlungen nicht vorab oder nicht in diesem Umfang vorab sinnvoll sind.

[1] Siehe bspw. KPMG „Working Capital Management im Maschinen und Anlagenbau", 2008 oder Ernst & Young „Consumer products industry and working capital Management", 2009

[2] An dieser Stelle sei erwähnt, dass sich aus Kundenreklamationen auch wertvolle Hinweise für Produkt- oder Prozessverbesserungen gewinnen lassen, so dass dem Reklamationsmanagement nicht nur eine negative, sondern auch eine sehr positive Seite zu Teil wird.